17.09.2019 23:05

Ценностно-ориенированный менеджмент на примере ОАО Банк «УРАЛСИБ»

Ценностно-ориенированный менеджмент на примере ОАО Банк «УРАЛСИБ»

Ценностно-ориентированный менеджмент – это концепция создания и эффективного управления ценностью компании, имеющая целью максимизацию стоимости компании и оптимизацию управленческой деятельности. В основу концепции управления на основе стоимости легла идея о том, что главная финансовая цель деятельности компании – максимизация доходов её акционеров. [1, с. 52-53]

Показатель стоимости компании является ключевым в рамках концепции VBM и представляет состоятельный экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия. В основе концепции ценностно-ориентированного менеджмента лежит расчёт справедливой стоимости компании. [2, с. 68]

Управления ценностью компании тесно связано с её финансовой деятельностью, эккаунтингом, философией и культурой, а также со стратегией компании.

Наиболее применяемой методикой расчёта стоимости компании является дисконтирование денежных потоков, рассматриваемое в рамках доходного подхода к оценке компании. К ключевым понятиям указанного метода относятся понятия дисконтирования и ставки дисконтирования, в качестве которой в расчётах принято применение средневзвешенной стоимости капитала WACC. Для получения более полной информации о ценности компании и об основных её драйверах применяются также показатели EVA и ROE.

Несмотря на достаточно обширную систему мер, мероприятий и процедур, проводимых ОАО Банк «УРАЛСИБ» в разных сферах своей деятельности, в компании отсутствует стратегия ценностно-ориентированного менеджмента. Это связано с тем, что ни философия компании, ни её цели, ни стратегия не отражают в себе ориентацию на формирование и повышение ценности компании, а культура и персонал банка не обладают необходимыми характеристиками для реализации VBM – концепции. Также в процессе анализа были выявлены следующие проблемы:
1. в области управления персоналом. В компании существует серьёзная проблема текучести кадров. Несмотря на большое количество социальных программ, грамотно выстроенную систему коммуникаций внутри организации, возможностью карьерного роста, в компании всё-таки имеет место текучесть персонала. В данной области следует провести анализ и оценку выявленной проблемы, превращая этот процесс с систематическое управление текучестью кадров.
2. отсутствие комплексной маркетинговой стратегии. Компания реализует лишь отдельные программы в рамках работы с клиентами, конкретных банковских продуктов. Тем не менее отсутствует комплексная система банковского маркетинга, которая позволила бы Компании с большей эффективностью продвигать и сбывать свои услуги различным группам потребителей, устанавливать лучший контакт с основными стейкхолдерами, тем самым повышая свои продажи, имидж Банка и, как следствие, стоимость компании.
3. проблема организации внутреннего контроля Банка. В связи с тем, что Компания имеет крупную разветвлённую сеть филиалов по всей России, остро встаёт вопрос о контроле различных представительств Банка. Для этого требуется хорошо организованная и эффективная система внутреннего контроля.

В рамках выявленных нами проблем в области управления кадрами, банковского маркетинга и системы внутреннего контроля, нами были предложены следующие меры по совершенствованию:

1. в области управления персоналом: поэтапное управление текучестью кадров с выявлением причин и их устранением. В качестве методов уменьшения показателя текучести персонала возможно применение социально ответственной реструктуризации [3, с. 172], системы гибких льгот. [4, с. 136-137]
2. в области банковского маркетинга: поэтапное построение системы банковского маркетинга с выделением групп потребителей, групп банковских продуктов, а также с полным применением инструментария банковского маркетинга для осуществления маркетинговой стратегии. [5, с. 241-249]
3. в области внутреннего контроля: построение системы внутреннего контроля с определением объектов контроля, субъектов контроля, контрольных процедур, осуществление постоянного мониторинга, а также выбор и внедрение одного из методов оценки качества системы внутреннего контроля. [6]

Литература
1. Бобошко Д.Ю. Управление на основе стоимости: проблемы применения в непубличных компаниях // Финансы и кредит. №37(370), 2009. С. 52-57.
2. Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. №6. 2004. С. 64-72.
3. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. - СПб.: ООО«Книжный Дом», 2007. - 239 с.
4. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие. – Кемерово 2002. - 155 с.
5. Костерина Т.М. Банковское дело: Учебно-практическое пособие. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2009. - 359 с.
6. Морковкина Е.Б. Организация и оценка качества системы внутреннего контроля в коммерчесвом банке // Управление в кредитной организации. № 6. 2007. С. 7-15.

Точилова Е. Ю.

Ценностно-ориенированный менеджмент на примере ОАО Банк «УРАЛСИБ»

Опубликовано 17.09.2019 23:05 | Просмотров: 111 | Блог » RSS


Рекомендуем: